BILISH NAZARIYASI

Hamma narsalar va Blanchard nazariyasi to’rtta turli darajadagi etuklikni belgilaydi:

Ma’muriyatning 14 tamoyillari

The Ma’muriyat uning vazifasi bo’lgan ijtimoiy fan inson tashkilotlarini o’rganish va ular bilan bog’liq resurslarni boshqarish, yo’naltirish, tashkil etish va rejalashtirish uchun turli xil texnikalar, masalan: inson, moliyaviy, moddiy, texnologik resurslar va boshqalar. Bu tashkilotning belgilangan maqsadlari va intilishlariga muvofiq, olingan foyda va samaradorlikni maksimal darajada oshirish uchun.

Ma’muriyat odatda inson tashkilotini ideal tarzda tizimlashtirish uchun zarur bo’lgan jarayonlar konglomerati deb tushuniladi uning qoidalari barcha turdagi kompaniyalar, mamlakatlar, muassasalar, korporatsiyalar, uy xo’jaliklari va ijtimoiy sub’ektlarga nisbatan qo’llanilishi mumkin, ularning rolidan qat’i nazar, ham davlat, ham xususiy.

Ma’muriy jarayonning bosqichlari

Buning uchun ma’muriyat to’rtta asosiy jarayonlarni birlashtiradi:

• Rejalashtirish. Ushbu jarayon kuchli va zaif tomonlarni (SWOT tahlili) va kelajakdagi jarayonlarning ideal proektsiyasini hisobga olgan holda kompaniyaning yoki boshqariladigan muassasaning kelib chiqishini ta’minlaydigan missiya va qarashlarga yordam beradi.
• Tashkilot. U tashkilotning funktsional ierarxiyasini tashkil etadi, vazifalarni taqsimlaydi va inson resurslari va moddiy resurslarga bo’lgan ehtiyojni belgilaydi va hokazo. ta’qib qilinadigan biznes yoki institutsional dizaynga javob beradigan.
• Yo’nalish. Bu tashkilotda faoliyat yuritayotgan shaxslarga etakchilik orqali ta’sir o’tkazish yoki ularni ishontirish, ularni yanada samarali, foydali yo’llar bo’ylab olib borish yoki shunchaki ularning mahsuldorligini rag’batlantirish qobiliyati haqida.
• Nazorat. Bu inson harakatlarini strategik, taktik va operatsion darajada to’g’ri yo’naltirish uchun zarur bo’lgan elementlarni takomillashtirish uchun natijalarni tahlil qilish va ularni maqsad qilib qo’yilgan maqsadlar bilan taqqoslashga asoslangan.

Boshqaruv xususiyatlari

Menejment fanining ko’plab yo’nalishlari va nazariy maktablari mavjud bo’lishiga qaramay, ushbu ijtimoiy fan odatda quyidagi xususiyatlarga javob berishi kutilmoqda:

• Umumjahonlik. Ma’muriy ko’rsatmalar, uning xususiyatlari, siyosiy, iqtisodiy, madaniy yoki boshqa tabiatning o’ziga xos xususiyatlaridan va qat’i nazar, insoniyat ishlab chiqarishi mumkin bo’lgan har qanday ijtimoiy organizmga nisbatan qo’llanilishi kerak. Bu jarayon va texnikada ishlaydigan fan, shuning uchun u barcha turdagi inson institutlari uchun keng qo’llanilishi kerak.
• Xususiyat. Garchi bu universal ilm bo’lsa-da, ma’muriyat boshqariladigan narsalarning o’ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda modellarni o’rnatishga qodir emas. Shunday qilib, undan muvaffaqiyatli boshqaruv modelini o’rganishi, o’rganishi, bilishi va keyin loyihalashtirishi, rejalashtirishi va muvofiqlashtirishi kutilmoqda, u ayni paytda o’zining universal qoidalariga javob beradi va ishning o’ziga xos xususiyatlariga moslashtiriladi.
• Vaqtinchalik birlik. Turli xil ma’muriy jarayonlar alohida o’rganiladi, ammo barchasi birdamlikda sodir bo’ladi, shuning uchun gap ketma-ket va mustaqil bosqichlar haqida emas, balki doimiy ravishda sodir bo’layotgan jarayon va qayta aloqa haqida ketmoqda. Masalan, rejalashtirish orqali muvofiqlashtirishdan voz kechilmaydi.
• Ierarxik birlik. Ijtimoiy tashkilotning barcha a’zolari ozmi-ko’pmi bir xil va o’ziga xos ma’muriyat jarayonida qatnashadilar, bu ularning barchasini o’z ichiga oladi va boshliqlar va bo’ysunuvchilar bilan buyruq ierarxiyasida mehnat taqsimotiga javob beradi.
• Instrumental qiymat. Ma’muriyatning har qanday mashqlari maqsadga erishish vositasi bo’lib, o’zi uchun vosita emas.
• Fanlararo bog’liqlik. O’z vazifalarini bajarish uchun ma’muriyat matematika, huquq, statistika, iqtisod, buxgalteriya hisobi, sotsiologiya, psixologiya, antropologiya, falsafa va siyosatshunoslik kabi boshqa fanlardan olgan bilimlarini oladi.
• Moslashuvchanlik. Barcha ma’muriy ko’rsatmalar kompaniyalar tabiati va ular ishtirok etishi kerak bo’lgan holatlarga moslashtiriladi. Bu uning o’ziga xosligini va universalligini bir vaqtning o’zida saqlab qolishga imkon beradi.

Ma’muriyatning 14 tamoyili

Ma’muriyat muhandisi va nazariyotchisi Genri Fayolning menejment va biznes masalalari bo’yicha olib borgan tadqiqotlari kompaniyalarga nisbatan tizimli, global va universal yondashuvga erishishga intildi. ma’muriyatning o’n to’rt elementar tamoyillari, har qanday kompaniyada yoki inson muassasasida qo’llanilishi uning vazifasi juda yuqori samaradorlik ko’rsatkichlariga olib kelishi kerak edi.

Ushbu tamoyillar quyidagilar:

1. Mehnat taqsimoti. Tashkilotda hamma ham bir xil ishni bajara olmaydi, chunki uning turli jihatlari va maqsadga erishish yo’lida qatnashish zarur. Mas’uliyatni taqsimlash va har bir a’zoning yoki xodimning vazifalarini aniqlashtirish bir vaqtning o’zida har xil yo’llar bilan oldinga siljish va har birining kuchini mos keladigan vazifada markazlashtirishga imkon beradi, shu bilan ishda vaqt va samaradorlikni qo’lga kiritadi.
2. Vakolat. Tashkilotda vakolat borligidan, ya’ni buyruqlar zanjiri qurilishidan mas’uliyat paydo bo’ladi va individual yoki guruhiy harakatlar uchun javob berish majburiyati har kim boshqacha fikr yuritishi va o’z zimmasiga olishi mumkinligi bilan susaymaydi. o’zingiz hisobga olgan holda siz ko’rib chiqadigan harakatlar.
3. Intizom. Hokimiyatni va buyruqlar zanjirini hurmat qilish inson tashkilotining to’g’ri ishlashida zaruriy belgidir. Bu, albatta, jangovar yoki harbiy munosabatlar deb talqin qilinmasligi kerak, ammo shubhasiz ko’proq vakolatli va mas’uliyatli shaxslarning ko’rsatmalariga amal qilish kerak.
4. Buyruq birligi. Tashkilotdagi har bir shaxs bitta rahbardan buyruq olishi kerak, chunki buyruqlar va ko’rsatmalardagi qarama-qarshiliklar yoki o’zaro qarama-qarshiliklar ularni qiyin ahvolga solib qo’yishi kerak edi, qaysi xo’jayinni tinglashini va qaysi birini tinglamaslikni tanlash kerak, bu esa kompaniyaning bo’linishiga olib keladi. biznes birligi.
5. Rulda bo’limi. Bunday tashkilot ma’muriyati mas’ul ma’mur boshchiligidagi yagona harakatlar rejasiga javob berishi va qarama-qarshiliklar, og’ishlar va yo’qotishlarsiz butun bir yo’nalishda harakat qilishi kerak. Agar barcha a’zolar bir xil umumiy maqsadni ko’zlasalar, ular o’sha yo’nalishda tezroq va samarali harakat qilishadi.
6. Shaxsiy manfaatlarning guruh manfaatlariga bo’ysunishi. Ushbu tamoyil tashkiliy birlik va o’ziga xoslik konstitutsiyasi uchun, uning tabiati qanday bo’lishidan qat’i nazar, juda muhimdir, chunki unda ishlayotgan shaxslar umumiy manfaatlar, umumiy maqsadlarga erishishni hamma uchun foydaliligini birinchi darajali maqsadga qo’yishi kerak. o’zingizning shaxsiy kun tartibingiz. Bu, masalan, korrupsiyaning oldini oladi.
7. Ish haqi. Tashkilotning maqsadiga erishishda o’z sa’y-harakatlari bilan yordam beradigan har qanday shaxs, masalan, kompaniya ishchilari uchun ish haqi, nafaqa va boshqa sotib olingan huquqlarga aylanadigan o’z harakatlari uchun adolatli tovon puli olishlari kerak.
8. Markazlashtirish. Tashkilotda markazlashtirishning eng maqbul darajasi bu buyruq zanjirining byurokratizatsiz yoki qaror qabul qilishda “butilkaning tepalari” bo’lmasdan samarali ishlashiga imkon beradigan darajadir, bunda siz ozgina kuch sarflashingiz uchun o’zingizning boshlig’ingizning roziligini kutishingiz kerak. .
9. Ierarxiya. Tashkilotning buyruq zanjiri ko’rinadigan va aniq belgilangan bo’lishi va bajarilishi kerak. Eng yuqori pog’onalardan eng pastki pog’onalarga qadar har bir shaxs iyerarxiyada o’z o’rnini bilishi va uni hurmat qilishi kerak.
10. Buyurtma berish. Tashkilotning ishlashi uchun zarur bo’lgan turli xil manbalar, ular zarur bo’lgan joyda va boshqada bo’lishi kerak.
11. Tenglik. Tashkilotga rahbarlik despotik va xudbinlik bilan emas, balki adolatli va insonparvarlik bilan amalga oshirilishi kerak. Aks holda, bo’ysunuvchilarning majburiyati yo’qoladi.
12. Xodimlardagi barqarorlik. Kadrlarning doimiy o’zgarishi tashkilotga zarar etkazmoqda, chunki har bir yangi shaxs o’z ishini qayta bajarishni o’rganishi kerak va u erda o’sishga qodir emas, chunki uning o’rnini boshqasi egallaydi va hokazo, umuman o’sishni oldini oladi.
13. Tashabbus. Bo’ysunuvchilarning erkinligi ularni rag’batlantirish uchun juda muhimdir, shuning uchun tashkilot yangi g’oyalarni, improvizatsiyani va tashabbusni qabul qilishi kerak, aks holda bu o’z xodimlarining ishbilarmonlik istagini uyg’otadi va, ehtimol, potentsialni yo’qotadi yaxshi g’oyalar.
14. Esprit de corps. Yaxshi ish muhitiga ega bo’lish uchun jamoaning vijdonini tarbiyalash va uni tashkil etuvchi barcha a’zolarni muhim deb hisoblash kerak. Muvofiqlashtirilgan va tengdoshlar bilan ishlash har doim despotikdan ko’ra ko’proq turtki beradi.

BILISH NAZARIYASI

BILISH NAZARIYASI (gnoseologiya, epistemologiya)— falsafa bo’limi bo’lib, u bilish qonuniyatlari va imkoniyatlari, bilimning ob’yektiv reallikka munosabatini o’rganadi, bilish jarayonining bosqichlari va shakllarini, bilishning ishonchliligi va haqqoniyligi shartlari va mezonlarini tadqiq qiladi. Bilish nazariyasi hozirgi zamon fanida qo’llaniladigan usullar (tajriba, modellashtirish, analiz va sintez va hokazolar) ni umumlashtirib, uning falsafiy-metodologik asosi sifatida namoyon bo’ladi. Bilish jarayonida tajriba va amaliyotning katta ahamiyati bor. Bu yerda amaliyot (praktika) keng ma’noda bo’lib, insonning jamiyatga ta’siri, tabiat hodisalarini o’zgartirishi, yangi narsalar, jamiyatning yashashi uchun zaruriy shartsharoitlar yaratishi tushuniladi. Kishilarning tabiat qonunlari haqidagi bilimiga asoslangan amaliy faoliyatlari bilish taraqqiyotini, fan va texnika ravnaqini belgilaydi. Sezgi, tasavvur va tushunchalarimizning ob’yektivligini tekshirish bilish jarayonining eng muhim vazifasidir. Amaliyot — haqiqat mezoni. Bilimlarimizning haqiqiyligi amaliyot orqali tekshiriladi, tasdiqlanadi. Bilish jarayoni jonli mushohada (hissiy bilish)dan abstract (mavhum) tafakkurga, undan esa amaliyotga o’tish bilan xarakterlanadi. Jonli mushohada, deganda biz sezgi, idrok, tasavvur kabilarni, ya’ni sezgi a’zolari orqali tashki olamning miyaga ta’siri natijasida paydo bo’ladigan in’ikos shakllarini tushunamiz. Sezgi dunyoni in’ikos etishning boshlang’ich shaklidir. Demak, sezgi — ob’yektiv dunyoning sub’yektiv in’ikosi. U sezgi a’zolari orqali dunyo hodisalarini, buyumlarning xususiyat va sifatlarini ayrim-ayrim, bir-biri bilan bog’lanmagan holda aks ettiradi. Idrok qilish hissiy bilishning murakkabroq shakli bo’lib, u sezgi a’zolariga bevosita ta’sir ko’rsatuvchi buyumni yaxlit holda aks ettiradi. Inson miyasining umumlashtiruvchi faoliyatiga asoslangan bu aks ettirish jarayoniga kishining oldingi tajribalari, abstrakt tafakkurning faoliyati va boshqalar ham kelib qo’shiladi. Shularga asoslangan idrok qilish narsalarning zarurroq, chuqurroq tomonlarini aqlan (fikran) ajratib olishga va bilishga imkon beradi. Miya inson ilgari idrok qilgan narsani o’z xotirasida saklab qolish va uni qayta tiklash qobiliyatiga ega. Sezgi a’zolariga ta’sir ko’rsatmayotgan buyumning ana shunday qayta tiklangan qiyofasi tasavvur deb ataladi. Inson hissiy bilish bosqichida to’xtab qolmaydi. U mazkur bosqich doirasidan chiqishi, buyumlarning umumiy, zaruriy va muhim xususiyatlari hamda munosabatlarini, ularning bevosita hissiy mushohada kilib bo’lmaydigan qonuniy aloqalarini bilib olishi mumkin. Bunga abstrakt tafakkur — bilishning mantiqiy bosqichi orqali erishiladi. Bilish jarayonining sifat jihatdan yangi, oliy bosqichi — mavhum tafakkur jamiyatdan va tildan tashqarida bo’lmaydi. U — amaliyotning, tarixiy taraqqiyotning mahsuli. Tafakkur voqelikning umumlashtirilgan, ya’ni bilvosita aksidir. Tafakkur va til bir-biri bilan chambarchas bog’langan. Til bo’lmas ekan — umumlashtirish jarayoni ham bo’lmaydi. Hissiy bilish singari mavhum tafakkur ham muayyan shakllarda ro’y beradi. Bu shakllar tushuncha, muhokama va aqliy xulosalardir. Tushuncha narsa va hodisalarning umumiy va muhim tomonlarini aks ettiradi. Masalan, “odam” tushunchasi hamma insonlarga xos eng asosiy belgilarni o’zida mujassam ifoda qiladi. Muhokamada buyumlarda muayyan xususiyatlar mavjudligi ta’kidlanadi yoki inkor qilinadi. Tilda muhokamalar ran orqali ifodalanadi. Bir yoki bir necha muhokama vositasi bilan yangi muhokama olish imkonini beradigan tafakkur shakli aqliy xulosa, deb ataladi. Bunday usul bilan mavjud bilimlarga tayanib, yangi bilimlar hosil qilinadi. 19-asr va 20-asr boshida bilish to’g’risidagi ta’limotda empirizm, empiriokritisizm, idealizm, illyuzionizm, pozitivizm, pragmatizm, realizm, sensualizm, skeptisizm kabi ko’pdanko’p yo’nalishlar paydo bo’ldi. Baman Ismoiyuv, Baxtiyor Karimov.

• Bilimingizni test orqali sinang
  Telegram kanalimizga a’zo bo’ling

• Sanjar
• Salim
• Saida
• Ro’zigul
• Ro’zimuhammad

Menejment atamasining ilmiy iste’molga kiritilishi jarayoni

Darhaqiqat, bugungi globallashuv davrida mamlakatlarda turli xalqaro tashkilot va bozorlar bilan birgalikda ulkan kompaniya va korporatsiyalar tashkil etilmoqda. Bunday tashkilotlarning samarali faoliyati amalga oshirishi, ulkan Tovar bozorida o‘z ulushiga ega bo‘lishi uchun shubhasiz yaxshi boshqaruvga ehtiyoj paydo bo‘ladi.

MENEJMENT

inglizcha so‘z bo‘lib, o‘zbek tilida «boshqaruv» ma’nosini ifodalaydi. Asrimizning 60-yillarida menejment amerikacha boshqaruv deb tushunilgan, keyinchalik «ilmiy boshqaruv» deb yuritila boshlangan.

AQSHda hozirgi zamon boshqaruvini asr boshida vujudga kelgan deb hisoblashadi va F.Teylor nomi bilan bog‘lashadi. Teylor « boshqaruv aniq qonun va qoidalarga tayanadigan haqiqiy ilm » degan edi.

Shunday qilib, “menejment” atamasi zamonaviy tashkilotni boshqarishga nisbatan qo‘llaniladi, shu vaqtda esa boshqa maqsadlar uchun boshqa atamalar, masalan: government admiristration – davlat boshqaruvi va publik admiristration – ijtimoiy boshqaruvdan foydalaniladi. Bizning sharoitlarda buning uchun

“tashkil qilish” “tartibga solish” “boshqarish” va “ma’muriy boshqarish ” atamalarini qo‘llash kerak

Boshqarish nazariyasini va amaliyotini ko‘rib chiqar ekanmiz, uni bir necha tarixiy davrlarga bo‘linishining guvohi bo‘lamiz BIRINCHI DAVR – QADIMIY DAVR . U eramizdan oldingi 9-7 minginchi yillardan taxminan XVIII asrgacha bo‘lib, eng uzoq davrni o‘z ichiga olgan. U bilimning mustaqil sohasi bo‘lib ajralgunga qadar, insoniyat boshqarish tajribasini zarralab yig‘a boshladi. Birgalikda mehnatni tartibga solish va tashkil qilishning eng birinchi, oddiy, boshlang‘ich shakli ibtidoiy jamoa tizimi bosqichida mavjud bo‘lgan. Bu davrda boshqarish urug‘, jamoa, qabila a’zolari bilan birgalikda maslahatlashib amalga oshirilgan.

Qadimiy Misrda davlat xo‘jaligini boshqarish bo‘yicha boy tajriba to‘plandi. Bu davrda

(eramizdan avvalgi 3000– 2500-yillar) yetarli darajada rivojlangan davlat boshqarish apparati va unga xizmat qiluvchi qatlam (amaldor- mirzalar) shakllandi.

Birinchilar qatori boshqarishga faoliyatning alohida sohasi sifatida tavsif bergan Suqrotdir . U boshqarishning turli shakllarini tahlil qilish asosida boshqarishning universallik prinsipini tadqiq qildi. Platon davlat boshqarish shakli klassifikatsiyasini yaratdi. Boshqarish organlari funksiyalarini chegaralashga harakat qildi.

Aleksandr Makedonskiy harbiylarni boshqarish nazariyasi va amaliyotini rivojlantirdi. Keltirilgan materiallar boshqarish sohasida bilimlarni to‘plash jarayonini u yoki bu tomondan tavsiflasada, barcha voqealar va sanalarni qamrab ololmaydi, ammo ushbu sharh yangi fan va san’at menejmentning boshlang‘ich rivojlanish bosqichida nimalarga e’tibor berilganligini tasavvur qilish imkonini beradi.

Vaziyat Liderlik nazariyasi

Etakchilikning ahvolli nazariyasi shuni ko’rsatadiki, hech bir etakchilik uslubi eng yaxshi. Buning o’rniga, hamma narsa vaziyatga bog’liq va bu qanday rahbarlik va strategiyalarning vazifaga eng mos kelishi. Ushbu nazariyaga ko’ra, eng samarali rahbarlar o’z uslubini vaziyatga moslashtira oladigan va vazifaning turi, guruhning tabiati va ishni bajarishga yordam berishi mumkin bo’lgan boshqa omillar kabi qarashga qodir bo’lganlardir.

Situatsiya etakchilik nazariyasi, asosan, “Bir-daqiqali menedjer” ning muallifi Kennet Blanchard va “Harakatsiz rahbar” nomli muallifi doktor Pol Xerse va undan keyin har bir narsa-Blanchard Situational Leadership Theory deb ataladi.

Hamma narsalar va Blanchardning etakchilik uslublari

Har bir narsa va Blanchard to’rt asosiy etakchilik uslubi borligini taklif qildi:

• (S1): bu etakchilik uslubida rahbar insonlarga nima qilishni va qanday qilishni aytadi.
• Sotish (S2): Ushbu uslublar rahbarlar va izdoshlar orasida oldinga va orqaga ketishni o’z ichiga oladi. Rahbarlar guruh a’zolarini jarayonga sotib olish uchun o’z g’oyalarini va xabarlarini “sotadilar”.
• Ishtirok etuvchi (S3): Ushbu yondashuvda rahbar kamroq yo’nalishni taklif qiladi va guruh a’zolari g’oyalar va qarorlar qabul qilishda yanada faol rol o’ynashlariga imkon beradi.
• Delegatsiya (S4): Ushbu uslublar etakchilikka nisbatan kamroq ishtirok etuvchi, yondashuvga asoslangan yondashuv bilan tavsiflanadi. Guruh a’zolari qarorlarning aksariyat qismini bajarishadi va nima bo’lishidan qat’i nazar, javobgarlikdan ko’proq foydalanadilar.

Yetuklik darajasi

Etakchilikning to’g’ri uslubi shaxslarning yoki guruhning etuklik darajasidan (ya’ni, bilim va vakolat darajasidan) katta bog’liqdir.

Hamma narsalar va Blanchard nazariyasi to’rtta turli darajadagi etuklikni belgilaydi:

• M1: Guruh a’zolari topshiriqni bajarish uchun bilim, ko’nikma va tayyorgarlikdan mahrum.

• M2: Guruh a’zolari tayyor va g’ayratli, lekin qobiliyatsiz.
• M3: Guruh a’zolari topshiriqni bajarish uchun ko’nikma va qobiliyatga ega, lekin mas’uliyatni o’z zimmalariga olishni istamaydilar.
• M4: Guruh a’zolari yuqori malakali va topshiriqni bajarishga tayyor.

Etakchilik darajalari bilan etakchilik uslublarini moslashtirish

Har bir narsa-Blanchard modeli quyidagi etakchilik uslublarining ushbu etuklik darajalariga eng munosib ekanligini ko’rsatadi:

• Kam muddat (M1) – sotish (S1)
• O’rtacha muddatda (M2) – Sotuv (S2)
• O’rtacha muddat (M3) – ishtirokchi (S3)
• Yuqori darajada muddat (M4) – Tanlash (S4)

Moslashuvchan etakchilik modeli

Loyihaning boshida izdoshlar o’zlari ishlaydigan mas’uliyat yoki bilimlardan mahrum bo’lgan taqdirda, ko’proq “tushuntirish” uslubi kerak bo’lishi mumkin. Ba’zi subordinatorlar tajribali va bilimdon bo’lishiga qaramasdan, etakchilar ko’proq delegatsiyaning yondashuviga aylanishi mumkin. Liderlikning ushbu holatiy modeli moslashuvchanlikka qaratilgan bo’lib, rahbarlar izdoshlarining ehtiyojlariga va vaziyatning talablariga muvofiq moslasha oladi.

Etakchilikka holatli yondashuv, shuningdek, muammo bilan shug’ullanishning turli xil usullari mavjudligini anglash va bir rahbarni etakchiligidagi vaziyatni va sub’ektlarning etuklik darajalarini baholashga qodir bo’lishi kerakligini anglab, yagona uslubdagi yondashuvning tuzatilishidan xalos qiladi. yondashuv har qanday vaqtda eng samarali bo’ladi.

Vaziyatli nazariyalar shuning uchun dinamik ijtimoiy vaziyatlarning murakkabligiga va natijada natijaga o’z hissasini qo’shadigan turli rollarda ishtirok etadigan ko’plab shaxslarga ko’proq e’tibor beradi.

SLII modeli

Situatsiya Liderligi II (yoki SLII modeli) Kennet Blanchard tomonidan ishlab chiqilgan va Blanchard va Harflarning asl nazariyasiga asoslangan. Nazariyaning yangilangan versiyasiga ko’ra, samarali rahbarlar muayyan vazifalar uchun o’zlarining xatti-harakatlarini guruh a’zolari rivojlanish darajasiga asoslanishi kerak. Rivojlanish darajasi har bir shaxsning malakasi va majburiyat darajasi bilan belgilanadi.

Ushbu darajalar quyidagilarni o’z ichiga oladi:

• Ajablanadigan boshlanuvchilar (D1): Yuqori sadoqat, past malakali.
• Qiziqish bo’lgan o’quvchi (D2): Ba’zi talablarga ega, lekin kamchiliklar past majburiyatga olib keldi.
• Tajribali, ammo ehtiyotkor ijrochi (D3): Yetuklik o’sib bormoqda, lekin majburiyat darajasi o’zgarib turadi.
• O’z-o’ziga ishonuvchan (D4): Yuqori malakali va majburiyat.

SLII Liderlik uslublari

SLII, shuningdek, samarali etakchilikning ikkita asosiy xatti-harakatiga bog’liqligini ko’rsatadi: qo’llab-quvvatlash va boshqarish. Xatti-harakatlarning o’ziga xos tomonlari va ko’rsatmalar berish va guruh a’zolarining xatti-harakatlarini nazorat qilishni o’z ichiga oladi. Qo’llab-quvvatlovchi xatti-harakatlarga qaramachilarga dalda berish, tinglash va tanib olish va fikr-mulohaza bildirish kabi tadbirlar kiradi.

Nazariyada to’rtta asosiy etakchilik uslubi mavjud:

• Rejissyorlik (S1): Ta’sir etuvchi xatti-harakatlarning pastligi.
• Koçluk (S2): Har ikki yo’nalish va qo’llab-quvvatlovchi xatti-da yuqori.
• Qo’llab-quvvatlash (S3): Direktorning xatti-harakati past va qo’llab-quvvatlovchi xatti-harakatlari yuqori.
• Delegatsiya (S4): Direktorlik va qo’llab-quvvatlovchi xatti-harakatlarda past.

SLII nazariyasining asosiy nuqtasi shundaki, bu to’rtta etakchilik uslubining hech biri yaxshi emas. Buning o’rniga, samarali etakchining o’z xatti-harakatiga, har bir yordamchining rivojlanish qobiliyatiga mos kelishi kerak.

Muhim vaziyat omillari

Mutaxassislar vaziyatni baholashda rahbarlarning xabardor bo’lishlari kerak bo’lgan to’rtta asosiy kontekstli omil mavjudligini ko’rsatmoqdalar. Ushbu omillar quyidagilardir:

1. Rahbarlar guruh rahbarlari va a’zolari o’rtasidagi munosabatni ko’rib chiqishi kerak. Qaysi yondashuvni yaxshiroq aniqlashda ijtimoiy va o’zaro bog’liq omillar muhim rol o’ynashi mumkin. Masalan, samaradorlik va mahsuldorlikka ega bo’lmagan guruh tartibni, qoidalarni va aniq belgilangan rollarni ta’kidlaydigan uslubdan foydalanishlari mumkin. Yuqori malakali ishchilarning samarali guruhi, guruh a’zolarining mustaqil ishlashi va tashkiliy qarorlar qabul qilishiga imkon beradigan yanada demokratik uslubdan foydalanishlari mumkin.
2. Rahbar o’z vazifasini o’zi hal qilishi kerak. Vazifalar oddiydan murakkabgacha farq qilishi mumkin, ammo rahbar muvaffaqiyatli va malakali bajarilganligini aniqlash uchun topshiriqni aniq belgilab olish kerak.
3. Liderning guruh a’zolari ustidan hokimiyat darajasi ham e’tiborga olinishi kerak. Ba’zi rahbarlar o’z pozitsiyasida, masalan, olov qilish, ishni bajarish, mukofotlash yoki ularga bo’ysunish kabi salohiyatga ega. Boshqa rahbarlar ko’pincha xodimlar bilan munosabatlar orqali hokimiyatga ega bo’lib, ko’pincha ularni hurmat qilish, ularga yordam berish va ularni qaror qabul qilish jarayoniga qo’shilishlariga yordam berishadi.
4. Har bir narsa – Blanchard modeli shuni ko’rsatadiki, rahbarlar har bir guruh a’zosining etuklik darajasini hisobga olishlari kerak. Yetuklik darajasi – bu kishining vazifani bajarish qobiliyati va vazifasini bajarishga tayyorligi. Ish qobiliyatiga ega bo’lmagan, biroq a’zoga tayinlanish muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Har bir xodimning etuklik darajasini aniq belgilashda rahbar o’z xodimlarini maqsadlariga erishishda yordam berish uchun etakchilikning eng yaxshi yondashuvini tanlashga imkon beradi.

> DuBrin AJ. Etakchilik: tadqiqot, topilmalar, amaliyot va ko’nikmalar. Mason, OH: Janubi-G’arbiy, Cengage Learning; 2013 yil.

Gill R. Liderlik nazariyasi va amaliyoti. London: Sage nashrlar; 2011 yil.

> Hamma narsa R, Blanchard KH. Tashkilotning o’zini tutish boshqaruvi – Inson resurslaridan foydalanish . Nyu-Jersi / Prentice Hall; 1969.

> Hamma narsa R, Blanchard KH. Liderlikning hayot aylanish nazariyasi. Ta’lim va taraqqiyot jurnali. 1969; 23 (5): 26-34.

> Nevarez S, Wood JL, Penrose R. Liderlik nazariyasi va jamoat kolleji: nazariyani amaliyotga tatbiq qilish. Sterling, Virjiniya: Stylus Publishing; 2013 yil.